對工作優(yōu)秀者論功行賞并個(gè)是新鮮事。自1934年，俄亥俄州歐幾里德地區(qū)的林肯電器公司便開始獎(jiǎng)勵(lì)工作有杰出成績的人員。該公司以每年分給職工紅利聞名于世。在那里，紅利額達(dá)到與工資總額相等是司空見慣的事。1982年，以生產(chǎn)工業(yè)電機(jī)為主的林肯公司受到經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，紅利額驟然下跌。職工人均年紅利數(shù)額從一年前的22690美元跌落到15000美元！公司向2634名職工發(fā)了總值為4120萬美元的紅利，比一年前減少1800萬美元。

 

   林肯公司的獎(jiǎng)金制度包括許多要素。喬洽．維利斯總經(jīng)理曾說道：“資歷在我們這兒一錢不值。”建立獎(jiǎng)金制度的基礎(chǔ)是采用計(jì)件工作制。公司注重質(zhì)量，每半年對所有職工進(jìn)行工作成績的審查和評沾。獎(jiǎng)金制度還與公司贏利狀況密切相聯(lián)。林肯公司逐步形成了一項(xiàng)制度，對公司認(rèn)為至關(guān)重要的工作成就給予重獎(jiǎng)。公司借助跟蹤檢查系統(tǒng)能查出質(zhì)量問題是由哪一位職工造成的。如果劣質(zhì)產(chǎn)品已到用戶手中，那么，當(dāng)事的職工將被處以1500美元的罰款，即使產(chǎn)品實(shí)際只值l00美元也決不例外。林肯公司的產(chǎn)品，無論從質(zhì)量還是產(chǎn)量看，都已達(dá)到一個(gè)相當(dāng)?shù)母叨取Ｍ鈬鴱S商是難以在該公司的市場上插足的。林肯公司注重工作實(shí)績，還實(shí)行工作保障政策。自1949年至今，他們從未解雇過職工。在生意蕭條的1981年，公司從下屬工廠及其它部門選派了51名職員參加再培訓(xùn)，然后，擔(dān)負(fù)起推銷工作。公司銷售部副經(jīng)理唐納德·赫斯廷斯匯報(bào)說，上述努力將使公司當(dāng)年銷售額凈增1000萬美元。林肯公司成功地創(chuàng)造了自身的企業(yè)文化，每位職員都清楚地看到，只要做出成績，既能受到獎(jiǎng)勵(lì)。公司以實(shí)際行動(dòng)向職員表明，經(jīng)濟(jì)狀況一旦惡化，公司愿為職員做出一定的犧牲，職員們也以出色的工作和靈活的工作方法來回報(bào)公司的好意。

 

   美同越來越多的企業(yè)已計(jì)劃與職員分享生產(chǎn)的收益。這一勢頭很可能會繼續(xù)下去，為實(shí)現(xiàn)卓越的企業(yè)文化助一臂之力，我們相信，生產(chǎn)必隨著這些計(jì)劃的逐一實(shí)施而長足躍進(jìn)。

 

   上述計(jì)劃中，有三種被廣泛地運(yùn)用在企業(yè)里：斯坎倫計(jì)劃，拉克計(jì)劃，和英普羅謝爾計(jì)劃。前兩種計(jì)劃得名于它們的創(chuàng)始人，英普羅謝爾是英語縮寫，全意為“對生產(chǎn)增長后所獲的收益進(jìn)行均分”。它們都基于同一原則；利益分?jǐn)偅懈Ｍ怼＠娣謹(jǐn)偟姆桨甘窃诨ハ鄥f(xié)作的文化背景下，勞資雙方在公司范圍內(nèi)享有相同或相當(dāng)?shù)母＠?jù)最初主張這些計(jì)劃，并做過某些嘗試的人士反映，計(jì)劃本身并不足以產(chǎn)生人們預(yù)想的成果，要想成功，還必須捕之以相互溝通、相互信賴、相互尊重的勞資關(guān)系。

 

   斯坎倫計(jì)劃是由帝國鋼鐵公司的工人聯(lián)合會主席喬－斯坎倫于1936年提出的。這家公司設(shè)在俄亥餓州曼斯菲爾德。作為地方工會主席，斯坎倫曾鼓勵(lì)帝國鋼鐵公司的總經(jīng)理實(shí)行職員參與制度，以挽救公司的敗局。計(jì)劃初戰(zhàn)告捷。帝國鋼鐵公司挽回了與同類企業(yè)乎起乎坐的地位。此后斯坎倫又幫助俄亥俄州東帕拉坦的亞當(dāng)遜公司設(shè)計(jì)了一個(gè)模式。這一模式才是當(dāng)今斯坎倫計(jì)劃的原型。    

 

   斯坎倫計(jì)劃用職工工資總額除以售出產(chǎn)品價(jià)值總額所得的商數(shù)來衡量生產(chǎn)的發(fā)展程度。多數(shù)斯坎倫計(jì)劃的實(shí)行者都把75％的利潤分給職員，其余25％留給公司。通常的作法是把月度利潤的25％儲存起來，用來彌補(bǔ)歉收月份的損失。到了年終，把所剩的存款統(tǒng)統(tǒng)分給職員。斯坎倫計(jì)劃還包括一項(xiàng)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆桨福从蓜谫Y雙方共同組成委員會，審議各種建議，制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。期坎倫計(jì)劃的形式五花八門，但大多都融匯了另外一些數(shù)值，來決定付給職員工資的數(shù)額。

 

   麻省劍橋的埃迪·拉克·尼克爾斯公司的愛倫。拉克于本世紀(jì)40年代末提出了拉克計(jì)劃。該計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃最顯著的區(qū)別是采用了不同的計(jì)算公式。拉克計(jì)劃用工資總額除以增加額所得的比值來衡量生產(chǎn)狀況。達(dá)兩種計(jì)劃都僅對收益進(jìn)行衡量，但是，如不規(guī)定在發(fā)生預(yù)想不到的科技飛躍時(shí)，以何種方式調(diào)整這一比值就肯定會出麻煩。

 

   英普羅謝爾計(jì)劃是米歇爾·法因于1974年提出的。法因是位產(chǎn)業(yè)工程師，熟悉傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。他的計(jì)劃排除了一般產(chǎn)業(yè)工程師慣用的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方式所具有的弊端。他把在盡可能短的工時(shí)里生產(chǎn)更多的產(chǎn)品作為目標(biāo)，并把每位職工看成是某個(gè)工作小組的一員。顯而易見，以小組的產(chǎn)量來計(jì)算生產(chǎn)能力，推動(dòng)了組員之間的相互協(xié)作和相互督促。這樣不但改善了生產(chǎn)能力．還增加了收成勞資雙方都能同樣獲利。

 

   1981年，美國審計(jì)總局完成了一項(xiàng)對利益分?jǐn)傆?jì)劃的調(diào)查，考查這些計(jì)劃究竟能否促進(jìn)生產(chǎn)力提高。調(diào)查報(bào)告估計(jì)，美國目前有近千項(xiàng)利益分?jǐn)傆?jì)劃正在實(shí)施。審計(jì)總局報(bào)告說“提供財(cái)政數(shù)據(jù)的24家公司中，成績最佳的是實(shí)施計(jì)劃最久的那些公司。實(shí)施計(jì)劃達(dá)5年以上的公司在最近5年里年均節(jié)省勞動(dòng)力開支29％，  5年以下的公司平均節(jié)約8．5％的開支。”此外，公司還獲得了財(cái)政收益。被調(diào)查的公司中有80．6％在勞資關(guān)系上得到改善，抱怨下降了47．2％．缺勤率下降了36．1％、新補(bǔ)充職工人數(shù)也下降了36.1%。大多數(shù)參加審計(jì)總局調(diào)查的公司說，正如所料，他們獲得了巨大收益，利益分?jǐn)傆?jì)劃使他們贏得了競爭優(yōu)勢。