我從來沒有聽說過有哪個企業(yè)在缺乏強有力的、積極工作的領(lǐng)導者的情況下能夠成功地改變其企業(yè)文化的。

  戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)術(shù)。創(chuàng)造對未來的理解就是第一個戰(zhàn)術(shù)。讓企業(yè)所有管理人員都投入未來文化的規(guī)劃工作就是變革過程的開始。要實現(xiàn)新的文化就必須集中企業(yè)所有的資源。改變企業(yè)文化需要有規(guī)劃，有培訓目標，需要有人來引導和鼓勵志需要有維護新行為的制度。

  企業(yè)文化是其成員各種習慣的總和。習慣是多年觀察、試驗和成功的結(jié)果，是根深蒂固的東西。曾試圖改變自己習慣的人一定知道習慣有多頑固。減肥、戒煙或減少酒量等都是艱巨的工作，要改變管理方式同樣也絕非易事。

  許多企業(yè)改變管理方式的努力都以失敗告終，這是因為企業(yè)不能正視改變習慣過程中所遇到的困難，這些企業(yè)總是講要改變“目的行為”，但這種計劃常常都是三分鐘熱度。最糟糕的做法往往是這樣的：總經(jīng)理大造聲勢，弄得人人都知道變革勢在必行。人們明白了經(jīng)理的意圖后就投身改革，或接受培訓，或教導他人。—開始往往表現(xiàn)為會議的增多，幾個月后，有人覺得在會議上化費酌時間太多，毫無意義，于是便不再白費力氣。對目的行為的變革象人們預料的那樣結(jié)束了．舊的習慣卷土重來。

  八個首要價值代表著習慣的綜合．沒有堅持不懈的努力，舊的傳統(tǒng)習慣是不可能改變的，從而首要價值也就不可能實現(xiàn)。例如，光靠一個培訓班不可能產(chǎn)生一致意見只有靠持久的、堅持不懈的努力才可能達成一致的意見。

  一致的意見、經(jīng)驗以及其它文化特征都代表著人們習慣性的反應(yīng)。這些反應(yīng)可以分為四類：公開行為，思維習慣、感情、價值觀。公開行為是可以直接觀察的，象開會、說話的語調(diào)、眼神等等。思維習慣和公開行為一樣，也是文化的集中表現(xiàn)，但卻遠不如公開行為那么明顯。處于不同文化的人(象日本人、蘇聯(lián)人、中國人)的思維方式都不相同．這是長期文化影響的結(jié)果。思維方式對管理人員的管理方式、工人的工作方式的影響決不亞于公開行為的影響。不同的文化也會產(chǎn)生不同的感情表達方式，拉丁氣質(zhì)或斯堪的納維亞人的獨立性都是不同文化的體現(xiàn)。文化不同，價值觀也不同。家庭、群體和公司在不同人心目中的位置，對道德行為和自我犧牲的理解都是不同文化的表現(xiàn)。正是這四類反應(yīng)的綜合和相互作用決定了某項一致的意見是否應(yīng)當成為公司文化的標準。一個公司要建立新的文化就必須改變這些習慣。