(1)職能部門過渡的資源保護(hù)。戰(zhàn)略實(shí)施過程中的資源配置規(guī)劃，主要是在企業(yè)不同的職能部門日進(jìn)行的資源分配。如果這些職能部門的主管或管理者戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)管型資源的有限性，就可能忽視戰(zhàn)略實(shí)施過程中資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重新分配的重要性，而采用靜態(tài)的嚴(yán)格的資源配置規(guī)劃，不考慮或很少考慮戰(zhàn)略優(yōu)勢發(fā)揮所需的資源再分配。例如，當(dāng)3B管理的基本功訓(xùn)練需要與新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備階段性匹配時(shí)，相關(guān)職能部門卻強(qiáng)調(diào)入均年培訓(xùn)費(fèi)用劉劃的重要性。

    (2)官僚主義作風(fēng)。不搞調(diào)查研究，脫離生產(chǎn)實(shí)際，高高在上發(fā)布命令，是官僚主義的典型表現(xiàn)。由于中國石化的戰(zhàn)略管現(xiàn)采用的是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，上百家分部企業(yè)遍布全國乃至國外，戰(zhàn)略資源的配置可能會有幾個(gè)層次或幾個(gè)階段。因此，如果哪個(gè)組織層面有官僚主義的作風(fēng)，那么戰(zhàn)略資源的配置可能會出現(xiàn)兩種極端傾向：一是會哭的孩子有奶吃，一是把簡單的問題復(fù)雜化。例如，當(dāng)3B管理的基礎(chǔ)工作需要績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有的分部企業(yè)會把標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化的只能計(jì)基層敷衍了事或弄虛作假，這就是所謂的“上而千條線，下面一根針”效應(yīng)。

    (3)忽略非財(cái)務(wù)因素。非財(cái)務(wù)因素是指企業(yè)的額效評價(jià)體系在考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)要考慮顧客滿意角度、內(nèi)部流程角度、員工學(xué)習(xí)成長角度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素，以適應(yīng)信息時(shí)代下快速變化的、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性日益增加的競爭環(huán)境。因此，從顧客的角度解決好“顧客如何看我們”的問題；從內(nèi)部流程的角度解決好“我們必須擅長什么”的問題；從員工學(xué)習(xí)成長的角度解決好“我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問題；從財(cái)務(wù)的角度解決好“我們怎樣為企業(yè)的戰(zhàn)略管理配置好資源”的問題，是企業(yè)財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略管理和績效評價(jià)的主要內(nèi)容。而這些問題就集中在生產(chǎn)現(xiàn)場的運(yùn)營管理過程。例如，將3B管理作為中國石化核心競爭力的基礎(chǔ)，那么從內(nèi)部流程單元的角度就要解決好如何提升基礎(chǔ)管理水平的問題。因?yàn)槠髽I(yè)的核心競爭力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，基礎(chǔ)不牢會地動(dòng)山搖。