公司給人員培訓的目的是為了讓管理人員有新的行為和表現，是為了讓管理人員提高雇員的工作成績。受過培訓的管理人員或經理應當具有不同的表現。

 

  培訓之前首先應明確今后所要采取的行動。我一直運用著一個普通的行動序列，這一序列在提高生產力和變革文化的實踐中收效很好。

 

  培訓時間一般應為每周兩小時，共四至六個月。上完第一堂培訓課民后，管理人員就必須開始運用所學的知識。培訓過程的前兩至三個月內，每個管理人員必須制訂“行動計劃”，這些行動計劃必須運用所學的知識。管理人員可以任意選擇一個他認為應當改進的工作變量，這個變量應當是具體的，對以衡量的。然后，他要決定如何來衡量工作成績，如何以圖表來表示數據，要采取什么行動來改進工作，并制定檢驗工作的計劃。這些計劃都要在培訓班公開討論由大家來評判討論這些計劃。行動計劃通常包括對工作中存在問題的新分析、調動雇員一起解決問題的計劃、數據反饋和對雇員工作改進的肯定。這些計劃只代表個人的職責，而不代表管理性質或個人地位的根本改變。

 

  到培訓過程的第四、第五個月時，每周的課程則應注重主持小組會議、聽取他人意見和解決問題的技能。這一階段應建立一個小組管理系統(tǒng)(通常包括企業(yè)的每個成員)，每個管理人員既是下一級小組的負責人，又是上一級小組的成員。這樣就形成一個企業(yè)從上至下、緊密相聯(lián)的小組序列。這個系統(tǒng)決非是自愿的，而是企業(yè)新的管理方法的實施。管理人員必須知道小組會議何時召開，小組會議一般每周一次，應該有事先計劃好的議程。議程通常包括下述內容：

1．首先要對前一周的工作進行評估，包括主要數據的圖表顯示，以便小組能夠全面了

解情況。

2．制定改進下周工作的目標。

3．小組要分析成績表中出現波動的原因，尋求改進方法。

4．小組必須公開肯定一些表現突出的個人，或小組本身取得的優(yōu)異成績。

 

  這些小組會議的內容應該是十分具體的、有組織的，它使每個管理人員都能在實踐中考核自己的技能。如果人們在接受培訓前就知道要召開這些小組會議的話。他們的學習效率將會大大提高。

 

  不用說，很多管理人員會對這些小組會議感到很棘手，但只要有人親臨指教，他們就能夠克服一開始碰到的困難。最初的小組會是為了讓大家有所適應并不是為了檢驗工作或制定目標。這種過渡是必然的、正常的。管理人員對小組會可能有兩種反應：一種是“我會適應的”；另一種是“我倒要看看開這種會有什么用”。小組會議應該讓管理人員的反應轉變?yōu)?ldquo;你們這些人認為我們在培訓中能起什么作用?”

 

  這種小組會議是為了讓管理人員調動所有雇員都來參與管理工作。如果他的工作成功，他就會感到自己對工作的責任，他們就會相信自己為企業(yè)作貢獻的能力，相信自己可以對企業(yè)的決策和成功有所作為。這樣做能激發(fā)雇員的思想和熱情，提高勞動生產力，反過來又能肯定管理人員所采取的新的管理方法。

 

  到了培訓過程的第六、七、八個月，課程可以著重考慮質量控制問題，這是在實行自我管理中特別需要強調的技能。這段時間要對工人進行培訓，使他們也能參加自我管理小組，并能自己解決問題。在所有培訓階段結束之后，參加培訓的人必須有具體的、有計劃的實際行動。

 

  既不產生行動，又不能得到肯定的培訓無疑是時間和投資的浪費。