所謂的職能展開圖，指的是利用系統(tǒng)圖去指示部門的任務(wù)。很多企業(yè)都會采用職務(wù)分管圖，但它是用來界定各部門植物范圍的圖，所以它與只能展開圖還是不同的。

    很多企業(yè)在組織上都有部、顆等單位，雖然比吃的職務(wù)有區(qū)分，但很多時候其職能都不是很明確，如果我們?nèi)栆粋€部門主管，他的部門職務(wù)是什么，通常很少能夠得到明確的回答。在只能沒有展開的情況下，公司內(nèi)部的觀念將無法統(tǒng)一。以質(zhì)量保證部門為例，在職務(wù)認(rèn)定上，部門主管所想與管理者所想的，可能內(nèi)容相去甚遠(yuǎn)。質(zhì)量保證部的部長可能認(rèn)為，自己的任務(wù)就是不能把不合格的產(chǎn)品交到客戶手中，因此，一旦發(fā)現(xiàn)不良。他會加強(qiáng)檢查，通過反復(fù)的確認(rèn)，盡量不讓不良發(fā)生。但在管理者方面，他當(dāng)然不允許不合格的產(chǎn)品出貨，所以，他會知道整個公司的相關(guān)部門不要去生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，因此可能他會認(rèn)為質(zhì)量保證部門的任務(wù)必須大道即使不檢查，仍能送出良品的水準(zhǔn)。不幸的是，在很多時候，部門主管與總經(jīng)理的看法大相徑庭

    如果公司各個崗位的植物都很明確，必要的植物也沒有缺漏，整個公司只能可以健全的展開，并獲得正常的認(rèn)同，則不論是執(zhí)行任務(wù)的活動，還是才人的培訓(xùn)，都可以毫無阻礙的進(jìn)行。

    譬如，假設(shè)采購部門的任務(wù)是以更便宜的價格，在必要的期限內(nèi)，采購一定質(zhì)量的材料等，如果各個科長在只能沒有展開的情況下去執(zhí)行這些任務(wù)的話，他們可能智慧靠交涉去降低成本，在對供應(yīng)商的人才培育方面，他們可能會對其進(jìn)行IE或者VE的指導(dǎo)，改善供應(yīng)廠商的體制，從長期的觀點去謀求QCD的穩(wěn)定噶衫。總經(jīng)理與下屬成員之間，對于自己部門的任務(wù)，必須有一貫的看法，組織才能充分發(fā)揮其力量，這也是為什么必須通過只能展開來指示改善對策的理由。

只能展開圖共計4個層次，首先，它明確部門的基本只能然后再指示需要那些只能去達(dá)到上述只能，以此類推，下圖是某公司采購部門只能展開圖的精華部分，其中主要所反應(yīng)的觀念有：

①   與供應(yīng)商保持其共存共榮的關(guān)系

②   從工序中徹底貫徹質(zhì)量

③   利用所有合理的手法在成本上戰(zhàn)勝競爭對手

這些觀念基本上就是公司目標(biāo)管理的原則，只能展開圖就是使得這些想法更具體化。

    筆者在為許多生產(chǎn)型企業(yè)變更組織時，都會進(jìn)行職能展開的修改或廢除，使得任務(wù)隨之明確，盡管如此，也曾發(fā)生過一些不好的案例，當(dāng)時，公司質(zhì)量保證部里設(shè)有成品檢查課，關(guān)于其任務(wù)，科長在只能展開圖的基本職能上寫著“檢查成品，找出不良的部分”當(dāng)時擔(dān)任咨詢師的我生氣的說到“如果只做這點事，那何必設(shè)置這個職位”雨傘我將之更正為：“檢查成品，除區(qū)分良品與不良之外，還應(yīng)退工工程中的質(zhì)量活動，提高良品率。”

    因此，如果未能做只能展開，常常會出現(xiàn)很多未能認(rèn)識真正任務(wù)的例子，為了提高目標(biāo)管理的效果，無論如何都必須設(shè)法使得職務(wù)、任務(wù)明確。