目標(biāo)的設(shè)定，是以企業(yè)總目標(biāo)的設(shè)定為核心和起點(diǎn)的，各部門及員工再根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)沒定各部門及個人的目標(biāo)，最后形成由總目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)的目標(biāo)體系。因此，總目標(biāo)設(shè)定的質(zhì)量，直接決定著各個部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的質(zhì)量。
目標(biāo)總體性
企業(yè)是一個永續(xù)性的事物，因此企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定不僅要顧及到目前，而且要關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展。所以，公司的總目標(biāo)，不但要適合短期的，同時要站在更高更遠(yuǎn)的角度，與公司的經(jīng)營目的、方針、戰(zhàn)略緊密結(jié)合，適合于公司助長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，既然是總目標(biāo)，那就必須體現(xiàn)其總體性或整體性的特點(diǎn)，要用全局的眼光來設(shè)定目標(biāo)，扮演公司發(fā)展“火車頭”的角色。
遵循一定的程序
總目標(biāo)的設(shè)定同樣要遵循一定的程序，下圖詳細(xì)介紹了設(shè)定公司總目標(biāo)的一般程序。
1．設(shè)定總目標(biāo)時，應(yīng)事先考虜一些因素
企業(yè)總目標(biāo)的設(shè)定，產(chǎn)生于企業(yè)主觀的需要，但同時又受到客觀環(huán)境的制約。不考慮客觀環(huán)境而設(shè)定的總目標(biāo)，容易造成空中樓閣，因缺乏現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)而不切實(shí)際，不能成為理想的目標(biāo)。應(yīng)事先考慮的各種因素見下圖。
2．確定設(shè)定總目標(biāo)的人選
企業(yè)的總目標(biāo)由什么人來設(shè)定，一般有以下幾種方式：
●公司最高層領(lǐng)導(dǎo)：董事長或總經(jīng)理；
●企業(yè)的專門部門：如公司的企劃部門等；
●各部門高階層主管共同參與訂立。
具體到每個企業(yè)的時候，應(yīng)觀本企業(yè)的實(shí)際情況而定。如企業(yè)規(guī)模小，沒有專門的企劃部門，而且權(quán)利高度集中，那么總目標(biāo)通常由公司董事長或總經(jīng)理來設(shè)定。
3．確定總目標(biāo)的類型
常用的總目標(biāo)類型如下圖所示：
4．定出總目標(biāo)
在確定總目標(biāo)的種類后，接著便應(yīng)將總目標(biāo)具體化和數(shù)量化使之明確。例如：
●2010年底產(chǎn)品的綜合市場占有率達(dá)到40％；
●2007年6月底前開發(fā)出至少兩款新產(chǎn)品；
●到2006年底公司新產(chǎn)品的銷量達(dá)到100萬件。我們以某機(jī)床廠為例，這家機(jī)床廠從2005年開始推行目標(biāo)管理。
通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2006年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)收和增收節(jié)支方面共有較大的突破。在此基礎(chǔ)上．該廠把總方針具體化、數(shù)量化，定出全廠2006年總目標(biāo)如下：
●2006年6月底前開發(fā)出至少三款新產(chǎn)品；
●2006年11月底前完成EBP的引進(jìn)工作；
●2006年12月底前產(chǎn)品出口創(chuàng)匯達(dá)到1000萬美元。
●2006年12月底前主打產(chǎn)品A型機(jī)床全國市場占有率達(dá)到60％；
●2006年12月底前節(jié)省開支500萬元。
5．發(fā)布總目標(biāo)
總目標(biāo)經(jīng)過企業(yè)上下級多次溝通，并且確認(rèn)后而且最好是在年度目標(biāo)開始之前。
有關(guān)企業(yè)的總目標(biāo)，首先經(jīng)董事長的認(rèn)可與設(shè)定后，再召開管理層會議說明。說明的內(nèi)容，除了總目標(biāo)最后的達(dá)成結(jié)果外還應(yīng)包括公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及對未來的展望。然后，據(jù)此再做一番討論、交流，將基本目標(biāo)書面化，分發(fā)給管理層干部。接著，再通過各部門主管進(jìn)行詳細(xì)說明。