新的管理者將面臨眾多選擇：
我該承擔(dān)新任務(wù)嗎?
我該減少現(xiàn)有的任務(wù)嗎？
我該開發(fā)新的核心任務(wù)嗎？
我該僅僅關(guān)注于基本問題嗎？
讓流行趨勢(shì)和傳統(tǒng)意識(shí)左右你和你任命的官員的行動(dòng)路線，這會(huì)冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。我理解有些人呼應(yīng)別人的選擇而選擇了管理命令。大眾化路線常常是最安全的路線—如果這是大多數(shù)人的選擇，便很少會(huì)遇到反對(duì)意見，也不大可能受到事后批評(píng)。
然而，據(jù)我在紐約人壽保險(xiǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)，最佳路線往往是反傳統(tǒng)的、仔細(xì)研究企業(yè)的核心目標(biāo)，讓它而不是對(duì)手的行為來為企業(yè)導(dǎo)航。秘密很簡(jiǎn)單：那就是弄清楚你是誰，你代表誰，并以此為行動(dòng)準(zhǔn)則。為了推動(dòng)公司的發(fā)展，首席執(zhí)行官最重要的職責(zé)就是引導(dǎo)公司重新審視白己，確定自己的業(yè)務(wù)位置以及怎樣才能做好自己的業(yè)務(wù)。
我發(fā)現(xiàn)，最佳路線往往是反傳統(tǒng)的，仔細(xì)研究企業(yè)的核心目標(biāo)，讓它…來為企業(yè)導(dǎo)航。
在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程中，切記，遵循傳統(tǒng)做法要冒許多風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，成功的良機(jī)在于采取反傳統(tǒng)的做法。放棄大眾化偏見、走自己選揮的路反而是正確的。
這個(gè)觀點(diǎn)不是閑暇思索的結(jié)果。近年來，我的公司面臨著一系列關(guān)鍵性選樣。在此備忘錄里。我將向你敘述這些抉擇。我們每每必須選擇：是跟在競(jìng)爭(zhēng)者的后面，還是選擇完全不同的另一條道路。我的經(jīng)驗(yàn)表明，重要的是要真正理解自己的任務(wù)，并制定與之相適應(yīng)的策略。
確定核心產(chǎn)品或服務(wù)
我們，特別是人壽保險(xiǎn)行業(yè)．面臨的首要問題就是核心產(chǎn)品問題。有時(shí)候，人們感到人壽保險(xiǎn)市場(chǎng)已經(jīng)成熟穩(wěn)定，不再像從前那樣發(fā)展了。許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的解決辦法就是將資金分散投資到金融服務(wù)行業(yè)。受投票市場(chǎng)牛市的刺激，投資產(chǎn)品似乎是自然的選擇。銀行業(yè)與保險(xiǎn)業(yè)的管理界限正在變得模糊。計(jì)多公司決定外發(fā)新的目標(biāo)、成為“臨時(shí)金融超市”。
我們的觀點(diǎn)則相反。在仔細(xì)做了調(diào)查研究之后．我們得出結(jié)論：人壽保險(xiǎn)市場(chǎng)雖然成熟，但是潛力依然巨大富有活力。每年新爭(zhēng)取到的保費(fèi)為120億美元。這是個(gè)分散的市場(chǎng)，沒有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與其他金融產(chǎn)品不向。人壽保險(xiǎn)為本公司帶來源源不斷的效益。我們的核心力量—保險(xiǎn)精算師、海上保險(xiǎn)業(yè)和營(yíng)銷—非常適合我們所在的市場(chǎng)。我們擁有一個(gè)分布系統(tǒng)。即將近l萬名職業(yè)人壽保險(xiǎn)代理人。這是我們與其他公司明顯的不同之處。
我們意識(shí)到天賜良機(jī)到了。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于分散了他們的力量，為了追求利潤(rùn)，他們選擇了多樣化產(chǎn)品，放棄了原定的目標(biāo)。許多公司跟隨潮流，放棄了保護(hù)型產(chǎn)品轉(zhuǎn)向財(cái)富積累產(chǎn)品‘他們過度擁擠在“金融服務(wù)”領(lǐng)域，而將保險(xiǎn)市場(chǎng)的大門實(shí)實(shí)在在地打開了。我們決定，不去隨波逐流，相反要堅(jiān)持做人壽保險(xiǎn)。以我們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)。不斷和取回內(nèi)市場(chǎng)份額，并輸出我們的專業(yè)知識(shí)，涉足國(guó)外市場(chǎng)。
如果大家同時(shí)奔向同一塊茂密的牧場(chǎng)，這塊牧場(chǎng)很快就會(huì)草木凋零，而被丟棄的原來那塊牧場(chǎng)則很快會(huì)生機(jī)盎然。
堅(jiān)持走人壽保險(xiǎn)這條路，這一決定正確與否?時(shí)間最終會(huì)做出正確的評(píng)判。現(xiàn)在，我可以說。1999年，在美國(guó)市場(chǎng)，本公司人壽保險(xiǎn)銷售增長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過了本行業(yè)的平均增長(zhǎng)速度，比率為2.5比1強(qiáng)：在國(guó)外市場(chǎng)，我們出口自己的專業(yè)技術(shù)、業(yè)績(jī)也在迅速增長(zhǎng)。在亞州和拉丁美洲。我們的業(yè)務(wù)在6個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上十分活躍；在墨西哥、我們的個(gè)人人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)占據(jù)市場(chǎng)第二位，在不久的將來，我們將開發(fā)世界上兩個(gè)最大的市場(chǎng)：中國(guó)和印度
我們堅(jiān)持走自已的路，啟示很簡(jiǎn)單：如果人家同時(shí)奔向一塊茂密的牧場(chǎng)，這塊牧場(chǎng)很快就會(huì)草木凋零，而被丟棄的原來那塊牧場(chǎng)則很快會(huì)生機(jī)盎然。所有領(lǐng)導(dǎo)者同樣也要臨重要的抉擇：將你以及領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的精力投向何處。當(dāng)你決定也要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的時(shí)候。你會(huì)面臨極大的壓力：全世界的眼眼都在注視著你。
認(rèn)真進(jìn)行資源評(píng)估
第二項(xiàng)重要決定與本公司的代理人分布體系有關(guān)。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛放棄了自己的代理隊(duì)伍。他們認(rèn)為代理體系太昂貴，做經(jīng)紀(jì)人或者直銷產(chǎn)品，這才是他們的選擇。我們仔細(xì)認(rèn)真地更新審視了代理體系。代理是一項(xiàng)昂貴的分布體系：需要花費(fèi)成千上萬美元來選拔、補(bǔ)充、訓(xùn)練、培養(yǎng)，以及不斷培圳人壽保險(xiǎn)代理人。
這筆費(fèi)用值得嗎?我們認(rèn)為，如果能使代理體系效率更高。產(chǎn)出更高，那么，投入的每一分錢都物有所值。那句老話說得好，人壽保險(xiǎn)不是購買，而是推銷。最佳推銷途徑就是培養(yǎng)訓(xùn)練有素，有高度事業(yè)心的男女代理人。他們不僅啟動(dòng)了推銷，而且給決策過程帶來了極大的附加值。代理人首先要與潛在保戶建立起某種關(guān)系。在推銷成功之前，可能將要數(shù)年時(shí)間來發(fā)展這種關(guān)系。他們?yōu)楸舻男枰湍繕?biāo)提供金融方面的解決方案，然后一直保持聯(lián)系，以確定隨著保戶環(huán)境條件的變化，這種方案是否依然可行。無論直接投遞、經(jīng)紀(jì)人還是互聯(lián)網(wǎng)。沒有任何體系可以取代這種相互作用。
代理人還提供了價(jià)值巨大的無形資產(chǎn)。他們覆蓋全國(guó)、幾乎分布于每個(gè)城鎮(zhèn)，從基層為我們樹立了品牌形象。人們逐漸認(rèn)識(shí)了他們，又通過他們認(rèn)識(shí)了我們公司。而通過經(jīng)紀(jì)人或者沒有情感的郵件分發(fā)體系、你無法得到客戶的認(rèn)可。在超級(jí)橄欖球賽期間，我們代理人利用招牌、辦公室、個(gè)人網(wǎng)頁、地方廣告、出席社區(qū)重大活動(dòng)等形式進(jìn)行宣傳，作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過商業(yè)廣告。
調(diào)查表明：我們的代理人是我們經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)和產(chǎn)品的真正基本要素。我們沒行放棄代理人分布體系，反而加大了投資力度。我們向代理人和經(jīng)理們了解怎樣才能提高生產(chǎn)力，然后探索并滿足營(yíng)業(yè)列表上的每個(gè)項(xiàng)目。連續(xù)數(shù)年，代理人每個(gè)月的成績(jī)都超過上一年同期水平。這種上升趨勢(shì)沒有減弱的跡象。
代理入對(duì)人壽保險(xiǎn)的敬業(yè)精神同樣重要和令人鼓舞。我們?nèi)ν菩欣^續(xù)教育計(jì)劃。退休代理人培訓(xùn)新手的數(shù)量已經(jīng)創(chuàng)下了空前紀(jì)錄。大家煥然一新的精神面貌在互相影響。45年以來，我們代理人的業(yè)績(jī)?cè)?ldquo;百萬美元圓桌協(xié)會(huì)”里一直處于領(lǐng)先地位，該協(xié)會(huì)的成員為保險(xiǎn)業(yè)的銷售能手。在我們決定將賭注押在代理人身上之前、這種領(lǐng)先地位已經(jīng)開始下滑。但是，從那以后，我們開始遙遙領(lǐng)先。沒有人的業(yè)績(jī)可以接近我們，這預(yù)示著美好的前景。
啟示也很簡(jiǎn)單：假如有價(jià)值的東西出現(xiàn)了裂痕，不要丟棄它，可以修補(bǔ)它!
確定結(jié)構(gòu)問題
最近做出的第三個(gè)反傳統(tǒng)的決定牽涉公司的基本結(jié)構(gòu)問題。紐約人壽保險(xiǎn)公司是—家相互人壽保險(xiǎn)公司。近些年來，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—許多相互保險(xiǎn)公司，包括大都會(huì)人壽保險(xiǎn)公司、美國(guó)萬全保險(xiǎn)公司、約翰·漢考克互助人壽保險(xiǎn)公司和紐約相互保險(xiǎn)公司，決定轉(zhuǎn)成股份公司。他們認(rèn)為，這會(huì)使他們的業(yè)務(wù)更好、這一舉措使他們進(jìn)入資本市場(chǎng)．從中籌集到資金來刺激公司發(fā)展。保險(xiǎn)行業(yè)的這種變化，迫使我們?cè)谫澇珊头磳?duì)之間做出選擇。
人壽保險(xiǎn)是一種獨(dú)特的產(chǎn)品，適合相互保險(xiǎn)公司模式。購買人壽保險(xiǎn)時(shí)，人們要了解：20年、30年或者50年以后，出售該產(chǎn)品的公司是否還會(huì)存在并支付他們的保費(fèi)。155年以來，我們的目標(biāo)就是為投保人著想，提供人壽保險(xiǎn)所需要的穩(wěn)定形象。
我們公司文化就定位于這種經(jīng)濟(jì)代管的模式。這是我們的主要角色。成立伊始，我們就致力遠(yuǎn)景而不是近景規(guī)劃。我們是否真的只想贏得股東而不是保戶的滿意、為股票市場(chǎng)的季度預(yù)期而努力？
若非萬不得已。我們不會(huì)投身于多變的股票市場(chǎng)。與大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者不同，我們不需要額外募集資金來支持我們的發(fā)展(1999年底，我們的剩余或凈利潤(rùn)為87億美元)。我們?cè)俅螞Q定走自已的路、不再改變。
其基本原理也很簡(jiǎn)單。企業(yè)文化不是企業(yè)所擁有的財(cái)產(chǎn)，而是企業(yè)本身。你可以變得更好，更有能力，更有效率．而大須改弦易轍；
如果這一切聽起來簡(jiǎn)單．那么、請(qǐng)相信、事實(shí)并非如此；每一次，我們都放棄跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨之若騖的潮流。與此同時(shí)、我們?nèi)匀粷M足客戶的需求。我們成功的制作和營(yíng)銷互助保險(xiǎn)基金和資產(chǎn)管理產(chǎn)品。對(duì)于代理人鞭長(zhǎng)莫及的市場(chǎng)、我們采用了下級(jí)代理分布渠道。但是，我們選擇本質(zhì)上保持自己的風(fēng)格：代理人驅(qū)動(dòng)的相互保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)公司；在2000年，保持不變是頗為逆潮流而動(dòng)的觀念。但是加固而不是摧毀自己的基礎(chǔ)。這一做法令我們受益非淺。我們的收入在增加，占本行業(yè)的份額在增加．我們的方向明確。
這種決定將繼續(xù)為我們導(dǎo)航，但是有—點(diǎn)是明確的：從眾可能安全，但最好還是獨(dú)辟路徑。許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將力量分散了，他們?cè)噲D滿足所有人的需要。在行業(yè)會(huì)議上，不止一人表示后悔放棄了代理體制。新上市公司本應(yīng)該籌集到大量可供支配的現(xiàn)金，結(jié)果是許多公司幾乎連賬面價(jià)值都沒產(chǎn)生。有些甚至面臨將來被接管的風(fēng)險(xiǎn)。